Áhættusæknir frumkvöðlar

Vexti og velgengni íslenskra kaupsýslumanna virtust lítil takmörk sett og margir veltu fyrir sér hver væri lykillinn. Fyrirtækin og fjármagnið uxu með ógnarhraða, lífskjörin bötnuðu og hlutabréfavísitalan stefndi upp – og enn hærra.

Snjólfur Ólafsson, prófessor við Viðskipta- og hagfræðideild Háskóla Íslands, setti ásamt fleiri fræðimönnum á laggirnar rannsóknarverkefnið Útrás íslenskra fyrirtækja, styrkt af mörgum af helstu útrásarfyrirtækjunum.296 Eitt helsta markmið verkefnisins var að útskýra ástæður hins góða árangurs íslensku útrásarinnar. Velgengnin var útgangspunktur sem ekki þurfti að draga í efa né heldur að ástæður hennar voru verðugt rannsóknarefni.297

Íslendingar töldu sig vera að brjóta blað í viðskiptasögu heimsins. Að mati Snjólfs Ólafssonar mátti einkum rekja hraðan vöxt til stjórnenda og einkenna starfsfólks, þar sem lögð var áhersla á öfluga stjórnendur, eindreginn vilja til að vaxa erlendis, heppilega fyrirtækjamenningu og gott rekstrarumhverfi útrásarfyrirtækja og var farið jákvæðum orðum um alla þessa þætti.298

Forseti Íslands tók í sama streng. Í fjölmörgum fyrirlestrum hans kom fram greining hans á velgengninni þar sem lögð var áhersla á frumkvöðlamenningu, vinnusemi þar sem áhersla væri á árangur frekar en feril ákvarðana, áhættusækni og þor þegar aðrir hikuðu. Þá nefndi hann að flækjur skrifræðisbákna þvældust ekki fyrir og væri lögð rík áhersla á traust milli manna, auðvelt væri að mynda samstarfshópa sem stefna að sama marki. Loks var vísað í arfleifðina og menningu þar sem lögð væri áhersla á heiður, eða að orðstír deyr aldrei, og sköpunargáfu (sjá kafla II.4). Vissulega geta þeir eiginleikar sem hér um ræðir verið kostir og hafa á stundum komið sér vel, en þeir hafa ekki síður neikvæðar hliðar sem minna var fjallað um þegar útrásin stóð sem hæst. Þær hliðar áttu eftir að koma betur og betur í ljós eftir því sem nær dró endalokum, eins og rakið verður hér á eftir.

Stjórnunarstíll og starfsumhverfi

Á síðustu árum hafa orðið miklar breytingar á vinnuumhverfi fólks. Tíðar en áður skiptir fólk um starf og jafnvel starfsvettvang og á því gjarnan fjölbreyttari starfsferil að baki en fyrri kynslóðir.299 Afleiðingar þessa eru minni hollusta starfsmanna við fyrirtæki og minni hollusta fyrirtækis við starfsmenn. Þetta skapar aukna hættu á samviskuleysi.300 Augljóslega var talsverð hreyfing á fólki í íslensku fjármálalífi á síðustu árum og mikil eftirspurn eftir vel menntuðu vinnuafli. Á sama tíma urðu kynslóðaskipti í fjármálakerfinu þegar yngri stjórnendur tóku við en þeir eldri hurfu á braut.301 Þó var vissulega mismunandi vinnumenning í bönkunum.

Í Kaupþingi tíðkaðist lengi að tengja hagsmuni starfsmanna við fyrirtækið. Árið 2004 greiddi Kaupþing til dæmis öllum starfsmönnum 100 þúsund króna bónus. 50 þúsund voru greidd í peningum en 50 þúsund sem framlag í séreignarsjóð Kaupþings-Búnaðarbanka sem er lífeyrissjóður sem fjárfesti í hlutabréfum bankans. „Við viljum gjarnan að sem flestir starfsmenn bankans séu jafnframt hluthafar í honum,“ sagði Sigurður Einarsson í ræðu við það tækifæri.302 Almennt var talsvert lagt upp úr „fjölskyldukúltúr“ í Kaupþingi303 en ekki síður árangursdrifinni fyrirtækjamenningu: „[W]ork hard – play hard.“304

Í Kaupþingi virðast æðstu stjórnendur hafa staðið þétt saman og hópurinn verið frekar lokaður. Ólöf Embla Einarsdóttir, sem tók við starfi regluvarðar 2007, skynjaði strax anda samstöðu sem ríkti meðal lykilstjórnenda: „[Þ]etta var mjög samstilltur hópur sem hafði ofboðslega mikið trúnaðartraust, trú hvert á öðru, þú veist, hann, þú veist, Sigurður, Sigurður hafði bara ekki rangt fyrir sér, æ, þið vitið, og það, þannig að þegar þú ert kannski að skoða eitthvað lögfræðilega að þá ertu að skoða það til þess að komast að sömu niðurstöðu og Sigurður, komast að þeirri niðurstöðu að þetta sé hægt...“305

Vináttan var ekki aðeins meðal æðstu starfsmanna Kaupþings. „Basing our business model on an uncommon closeness with our clients, because trust and friendship must be core values in a business world where fierce competition and pursuit of maximum profit are highly prized.“306 Í bók Ármanns Þorvaldssonar er hægt að lesa um hvernig þetta birtist. Hann er í vinfengi við marga viðskiptavini enda hefur komið á daginn, eins og rakið er í kafla 1, að þeir hinir sömu fengu þá vináttu ríkulega endurgoldna.307

Sigurður Einarsson segir að Kaupþing hafi verið „Primus motor, eða uppáhaldsbanki þeirra sem höfðu nýjar hugmyndir, þeirra sem höfðu hugmyndir sem gengu kannski aðeins á skjön við það sem hafði verið gert áður og þeir leituðu mjög mikið til okkar. Við vorum ósköp einfaldlega banki sem var byggður þannig upp að ef talið var að viðskiptahugmyndin væri góð þá var okkur eiginlega alveg sama hverjir það voru – ekki alveg sama, en við litum ekki fyrst og fremst á það hvaða nöfn menn hefðu eða frá hvaða fyrirtækjum þeir kæmu, við litum fyrst og fremst á það hvort menn væru flinkir, duglegir, hvort það var framkvæmanlegt og löglegt að sjálfsögðu sem var í bígerð. En það var ekki öllum sem líkaði það. Og vel að merkja þú ferð ekki úr því að vera eitt allra minnsta fjármálafyrirtæki landsins, miklu minna en bankarnir, miklu minna en hver um sig af 10 stærstu sparisjóðum landsins, í það að vera langstærsti bankinn á 10 árum án þess að stíga á tærnar á einhverjum. Það held ég sé nokkuð augljóst að það gerist ekki.“308

Í öðrum bönkum virðist samheldnin ekki hafa verið eins sterk og í Kaupþingi. Þó eru allir að reyna að komast í innsta hring. „Það var ekki meðvitað en það var bara svo gaman, það snerist allt um að komast í fótboltaferðina til West Ham eða… þið skiljið hvað ég er að fara. Þá varstu kominn í svona elítustarfsmannahóp og það snerist líka um að komast í kúlulánahópinn og kaupréttarhópinn.“309

Bankastjórar Landsbankans fóru ólíkar leiðir og höfðu í kringum sig ólíka hópa. Annar bankastjórinn var menntaður lögfræðingur og alinn upp í íslensku stjórnsýslunni og honum var umhugað um formlega þætti.310 Hinn var ungur verkfræðingur með hrjúfari framkomu en hugmyndaríkur við að finna lausnir á vandamálum og leiðir framhjá hindrunum. „Hann fór alltaf að rökstyðja að þetta væri vitleysa ef ég vildi gera eitthvað sem var honum óhagstætt“. 311 Sigurjón Þ. Árnason var að margra mati sá sem stjórnaði bankanum í reynd og bar jafnvel ekki hluti undir Halldór J. Kristjánsson. Hvorugur þeirra átti auðvelt með að taka gagnrýni og að mati Marks Sissmey-Durrant, bankastjóra Heritable-bankans í London, virtust honum fæstir af lykilstjórnendum bankans spyrja erfiðra spurninga.312

Mikil samkeppni ríkti milli bankanna. „Ég held að við höfum verið kynslóð stjórnenda sem ætlaði ekki að láta nappa sig í Öskjuhlíðinni,“ eins og Hreiðar Már Sigurðsson orðar það. Þeir hafi virt samkeppnislögin og því hafi litlir kærleikar verið á milli manna.313 Framkvæmdastjóri Samtaka fjármálafyrirtækja tekur í sama streng og segir samkeppnina milli bankanna hafa verið grimma, ekki síst milli æðstu stjórnendanna, enda voru við stjórnvölinn í bönkunum kappsfullir menn: Sigurjón „mikill keppnismaður og kappsfullur og einstaklega klár og greindur og allt það, að hann hefði nú aldeilis ekki ætlað að láta sitt eftir liggja í samkeppninni. Hreiðar Már, svona klár strákur líka og snarpur, ef maður notar eitthvað íþróttalíkingamál, og óhræddur við kýla á hlutina og þá bæði til sóknar en líka til varnar ef það þarf, þ.e. að draga saman. Að þarna hafi klárlega verið tveir svona augljósir keppinautar og svo var, maður þekkti líka Bjarna Ármanns og hann auðvitað bjó líka yfir þessu keppinautablóði.“314

Með augum útlendinga

Í umræðum um útrásina var gjarnan talað um hve Íslendingarnir hefðu verið ólíkir öðrum og það kemur heim og saman við viðhorf útlendinga. Árið 2006 kom út skýrslan „Íslensk fyrirtæki á Norðurlöndum: aðferðir og orðspor“, en þar var fjallað um það hvernig íslensk útrásarfyrirtæki komu Norðurlandabúum fyrir sjónir.315 „Ung fyrirtæki með unga stjórnendur. Eitthvað er ungæðislegt og nýríkt við þessa útrás,“ segja útlendingar.316 Ýmsar frásagnir styðja þetta ungæðislega yfirbragð. Styrkleikar Íslendinga eru sagðir vera fljótir að taka ákvarðanir og þeir leggja mikið upp úr hraða og einföldu ferli. „Við fórum dálítið íslensku leiðina, fórum bara af stað, létum hlutina ráðast án þess að hafa neina strategíu. Undirbúningurinn var þessi venjulegi íslenski undirbúningur: „þetta reddast!“ Fórum svo í eina átt og ef það gekk ekki þá reyndum við eitthvað annað“,317 segir einn. Íslendingar eru sagðir grípa tækifærin þegar þau koma en vinna ekki eftir langtímaáætlun. En það sem Íslendingar sjá sem styrkleika telja útlendingar skort á stefnu og ferli ákvarðana.

John Quitter, sem hefur langa bankareynslu frá London og hefur unnið mikið með Íslendingum, minnist þess þegar Landsbankamenn höfðu samband við hann um aldamótin og létu í ljós áhuga á að kaupa banka í London. „Ég spurði á móti hvers vegna? Þá var svarið: FBA var að kaupa í bankanum Raphael & Sons í Aylesbury. Það hafði reyndar komið mér mjög á óvart að þeir skyldu kaupa þann banka en það varð úr að ég fann Heritable-banka sem góðan fjárfestingakost,“ segir hann. Næstu ár leituðu ýmsir til hans sem hugðu á fjárfestingar erlendis en hann segir að fjárfestingarstefnu hafi tilfinnanlega skort í mörgum tilfellum. Mörgum hafi verið svarafátt þegar spurt var „hvers vegna?“ Oft hafi verið skotið fyrst af byssunni og síðan reynt að miða.

Þegar bankar fara inn á nýja markaði eru þeir annaðhvort að fylgja viðskiptamönnum sínum eða gera það í krafti sérstöðu eða vöru sem markaðurinn hefur áhuga á. Hvorugt átti við um íslensku bankana. „Hvað eru margir ríkir Íslendingar erlendis sem bankarnir voru að þjónusta?“ spyr John Quitter. 318 Mikilvægt er að hafa í huga að mjög erfitt er að afla nýrra viðskiptavina þegar banki opnar á nýjum stað. Hann verður að hafa eitthvað nýtt að bjóða eða hann lendir í því annaðhvort að „kaupa viðskiptavini“ eða nálgast þá sem eru áhættusamastir. Þetta er álitið að hafi átt við um íslensku bankana sem komu seint inn á markaðinn.319

Veikleiki að mati útlendinga er að Íslendingar huga ekki að samskiptum innan fyrirtækjanna og vilja ekki setjast niður og ræða málin.320 Þetta er ekki síst áberandi á Norðurlöndum þar sem ríkar hefðir eru fyrir samræðu innan fyrirtækja. Íslendingarnir eru sagðir fara sínar leiðir og eiga að auki erfitt með að taka ráðleggingum. Þessir eiginleikar virðast hafa fylgt Íslendingum um langan tíma. „Það er erfitt að stjórna Íslendingum,“ segir Roger Gifford, bankastjóri SEB í London. Hann hefur þekkt til Íslendinga í rúm 20 ár og um tíma sýndi SEB áhuga á að koma að einum hinna íslensku banka. „Það hefði þurft mjög hugað teymi til að fara til Íslands!“321 Þrátt fyrir mikil og góð samskipti við Íslendinga á síðustu áratugum segir hann SEB hafa haldið sig frá íslenskum bönkum undanfarin ár og einvörðungu gert mjög stutta samninga við þá. Séð utan frá hafi vöxturinn verið ótrúlegur og alltaf hafi verið sögur á kreiki um rússneska peninga. „Það er ekkert að rússneskum peningum en það var aldrei útskýrt nógu vel hvaðan peningarnir komu.“322

Mark Sissmey-Durrant, bankastjóri Heritable-bankans, segir að það hafi verið erfitt að tilheyra íslensku fyrirtæki. Ekki hafi gefist tækifæri til að ræða stefnu samstæðunnar á alþjóðavettvangi og þeir sem stýrðu einingum í útlöndum voru dálítið utanveltu. „Það endaði með því að ég hitti Halldór og Sigurjón á flughótelum til að ræða málin en það var aldrei sameiginleg umræða þar sem allir stjórnendur komu að. Af þessum sökum vorum við aldrei viss hvert við vorum að fara. Þeir bara gerðu hlutina og við fréttum um þá eftir á.“323

Eins og fram hefur komið einkenndist sjálfsmynd íslensku útrásarinnar af öryggi. Forsvarsmenn hennar og talsmenn virðast hafa verið sannfærðir um ágæti hennar og sérstöðu. „Íslensk fyrirtæki eru mörkuð af ungum stjórnendum sem þekkja ekki annað en velgengni, markaði og fasteignamarkaði í uppsveiflu. Það hefur skapað þeim þá tilfinningu að þeir skapi velgengni. En kannski er stundum gott að setjast aðeins niður og hugsa sinn gang.“324 Aðrir nefna hybris eða oflæti í þessu samhengi. „As seen from the outside my understanding is that what had developed here in Iceland was a kind of national hybris. When we met Icelandic bankers they seemed to hold the view that they had invented something new, that they had superior competence and a better understanding of risks and profit possibilities as compared to more traditional and conservative bankers, and that, in their view, the sky was the only limit.“325

Þá verður að segjast eins og er að margir fóru ekki varlega þegar þeir stigu sín fyrstu spor í útlöndum heldur vöktu á sér mikla athygli og jafnvel reittu menn til reiði. Þegar Kaupþing fjárfesti í Svíþjóð fékk Sigurður Einarsson, sem „ekki er þekktur fyrir nærgætni og málamiðlanir“, ráðandi öfl í sænsku viðskiptalífi upp á móti sér og uppskar „ótrúlega fjandsamlegar greinar um Kaupþing“ í sænskum fjölmiðlum, eins og Ármann Þorvaldsson orðar það í bók sinni.326 Ýmsar fjárfestingar í Danmörku fóru ekki framhjá neinum og þegar þeir stormuðu inn á fjölmiðlamarkaðinn máttu þeir vita að því yrði ekki tekið þegjandi enda var umræðan í dönskum fjölmiðlum þeim ekki alltaf hliðholl. Stundum er eins og markmiðið hafi beinlínis verið að ögra heimamönnum. „Það er engin tilviljun að afstaðan er neikvæðust í Danmörku því þar hafa ýmsir Íslendingar verið mjög hrokafullir og þá kallað fram fjandsamleg viðhorf þar.“327

Í fyrrgreindri skýrslu kemur einnig fram ólíkt gildismat Íslendinga og hinna Norðurlandaþjóðanna. Efnishyggjan er allsráðandi hjá Íslendingunum og þeir skilja ekki að aðrir vilji ekki leggja allt lífið í vinnu. Norðurlandaþjóðirnar taka eftir því hve Íslendingar vinna mikið en á móti finnast Íslendingum Norðurlandabúar latir. Þeir síðarnefndu hafa annað gildismat – „lífið er ekki bara vinna“.328

Ísland sem alþjóðleg fjármálamiðstöð

„Ef þú skoðar gagnvart samfélaginu þá áttum við draum, draumurinn var að gera Ísland að fjármálamiðstöð,“ sagði Hreiðar Már Sigurðsson, að „þetta væri það besta sem við gætum gert fyrir íslenskt samfélag, búið til atvinnugrein sem að þarf vel menntað starfsfólk, borgar há laun, háa skatta og ef þú skoðar bara heimssöguna, mannkynssöguna þar sem fjármálafyrirtækin hafa blómstrað, þar hafa yfirleitt listir blómstrað og menningarlífið blómstrað.“329 Draumur Hreiðars er ekki nýr af nálinni því hugmyndir um að Íslendingar hösluðu sér völl á þessu sviði hafa verið lengi á sveimi. Eitt af því sem einkennt hefur umræðu um íslenskt efnahagslíf í áratugi er að það byggi á einhæfum grunni. Stóriðju var komið á fót hér á landi í tengslum við uppbyggingu raforkuiðnaðar, m.a. til að skjóta fleiri stoðum undir efnahagslífið sem hvíldi of mikið á sveiflukenndum sjávarútvegi. Markmið hennar var einnig að laða til Íslands erlenda fjárfestingu. Umræða um alþjóðlega fjármálamiðstöð tengdist þessum sjónarmiðum í byrjun tíunda áratugar síðustu aldar.

Síðla árs 1991 var haldin ráðstefna á Hótel Örk undir yfirskriftinni „Can we Bank on Changes?“ Þá hafði lögum nýlega verið breytt og erlendum bönkum heimilað að stofna hér útibú. Árið 1990 hafði verið slakað á takmörkunum á erlendum fjárfestingum og almennt hafði verið slakað á ýmsum reglum um bankastarfsemi í heiminum. Héldu sumir fundarmenn því fram að Íslendingar ættu möguleika á þessu sviði þótt aðrir vildu fara varlega.330 Í framhaldi ráðstefnunnar skipaði forsætisráðherra nefnd til að fjalla um möguleika Íslands á þessu sviði og voru erlendir sérfræðingar á vegum KPMG fengnir til að vinna skýrslu um möguleika Íslands á sviði fjármálaþjónustu. Þeirri skýrslu var skilað í nóvember 1992 og var niðurstaða skýrsluhöfunda að Ísland væri ekki heppilegur kostur fyrir fjármálafrísvæði, eins og það var orðað.331

Fyrir utan erfiðar aðstæður á erlendum mörkuðum á þessum tíma eru sérstaklega tiltekin atriði í skýrslunni sem snúa að íslensku samfélagi. Rætt er um vantrú ýmissa aðila í íslensku stjórnkerfi. Bent var á að hér á landi væri ekki hefð fyrir að veita þjónustu á alþjóðlegum fjármagnsmarkaði og ekki mikill áhugi til að umbylta því kerfi sem fyrir var. Ísland hefði vissulega góða ímynd og orðspor en hinir erlendu skýrsluhöfundar greindu samt að viðhorf til Íslands erlendis væri óljóst og kostnaðarsamt yrði að bæta orðspor og ímynd landsins á þessum tíma. Þrátt fyrir að bankaeftirlitið væri mjög gott hefði það ekki reynslu af eða þekkingu á þeim þáttum fjármálastarfsemi sem tíðkast í sambandi við alþjóðlega fjármálamiðstöð og markaðurinn væri ekki í miklum tengslum við alþjóðlega starfsemi. Þá bentu skýrsluhöfundar á að sterk andstaða væri við þessar hugmyndir innan stjórnkerfisins en breiða samstöðu þurfi þar til þess að þessar hugmyndir gætu orðið að veruleika. Þá vekur athygli að skýrsluhöfundar benda á að Íslendingar séu almennt óvinsamlegir í garð hugmynda um bankaleynd en hún er forsenda þess að alþjóðleg fjármálamiðstöð geti þrifist. Niðurstaða skýrslunnar var að alþjóðlegt frísvæði mundi ekki færa Íslendingum mikinn efnahagsávinning og ekki væri ástæða til að skoða þetta efni frekar.

Þegar skýrslan er lesin er athyglisvert hve málið er skoðað út frá fjölbreyttum sjónarmiðum og hve mikil áhersla er lögð á að meta hvort hér sé jarðvegur eða menning sem henti hugmyndafræði alþjóðlegrar fjármálamiðstöðvar.

Eftir þetta virðist sem hugmyndir um alþjóðlega fjármálamiðstöð hafi legið niðri um nokkurt skeið en þær voru langt frá því jarðaðar. Enn ólu margir með sér draum um að Ísland yrði alþjóðleg fjármálamiðstöð. Um aldamótin kom út bókin Hvernig getur Ísland orðið ríkasta land í heimi? eftir Hannes Hólmstein Gissurarson.332 Þar er fjallað um einkenni þeirra ríkja sem hafa byggt upp alþjóðlega fjármálastarfsemi og hvernig Íslendingar gætu fylgt fordæmi þeirra. Á þeim tíma sem bókin er skrifuð var Ísland í 5. sæti yfir ríkustu þjóðir heims en Hannes taldi að stefna ætti á fyrsta sætið. „Það ætti að vera okkur metnaðarmál að fara fram úr þeim fjórum grannþjóðum okkar, sem búið hafa síðustu misserin við betri lífskjör, íbúum Lúxemborgar, Bandaríkjanna, Sviss og Noregs.“333 Spyrja má hvers vegna það hafi verið eftirsóknarvert í sjálfu sér. Var ekki gott að vera þar sem við vorum og stefna frekar á að halda þeim stað frekar en að ætla sér það stærsta og mesta?

Málefnið var síðan tekið á dagskrá af stjórnvöldum árið 2005 þegar skipuð var tólf manna nefnd undir stjórn Sigurðar Einarssonar, stjórnarformanns Kaupþings. Nefndinni var meðal annars ætlað að reifa tækifæri sem slík starfsemi gæti skapað hér á landi og meta hvort gera ætti úrbætur á löggjöf til að ýta undir alþjóðlega fjármálastarfsemi á Íslandi. Markmiðið var að auka tækifærin hér á landi, koma í veg fyrir atgervisflótta frá landinu og skapa ný og verðmæt störf.334 Nefndin lagði áherslu á að litið yrði til starfsemi eins og tíðkast í Hollandi, Lúxemborg, Sviss og Írlandi, þar sem búið er við hóflega skattlagningu og jafnframt er virkt eftirlit. Nefndin taldi að sérstök sóknarfæri lægju í eignaumsýslu og sjóðastjórn þar sem talsverð þekking væri hér á landi, ekki síst vegna sterkra lífeyrissjóða.335 Þá var lögð áhersla á jákvæða afstöðu stjórnvalda og mikilvægi þess að dregið væri úr kostnaði við skrifræði í reglusetningu.

Að mati Sigurðar Einarssonar gerðu stjórnvöld ekki mikið með þær hugmyndir sem komu fram í skýrslunni. Þegar skýrslan var tilbúin var flutt lofræða um verkefnið af hálfu þáverandi forsætisráðherra „og hvað það væri mikil framtíð í þessu og þetta yrði nú skoðað ítarlega o.s.frv. Og síðan hef ég aldrei heyrt hósta eða stunu um störf þessarar nefndar, hvorki verið kallaður á fund, hvorki hér né þar, sem er auðvitað miður.“336

Ríkisstjórn sú sem tók við völdum vorið 2007 hafði á stefnuskrá sinni að halda í íslensk fjármálafyrirtæki og búa þeim gott umhverfi. Þar sagði orðrétt: „Í umbreytingu íslensks atvinnulífs á undanförnum árum felst meðal annars aukið vægi ýmiss konar alþjóðlegrar þjónustustarfsemi, þar á meðal fjármálaþjónustu. Ríkisstjórnin stefnir að því að tryggja að slík starfsemi geti áfram vaxið hér á landi og sótt inn á ný svið í samkeppni við önnur markaðssvæði og að útrásarfyrirtæki sjái sér áfram hag í að hafa höfuðstöðvar á Íslandi.“337 Að mati Hreiðars Más Sigurðssonar var vandinn sá að ekki var mörkuð skýr stefna á þessu sviði. Verkefnið hefði átt að vera að einbeita sér að tilteknum verkefnum og marka þannig sérstöðu landsins.338 Guðjón Rúnarsson segir að útgangspunkturinn með þessum hugmyndum hafi ekki verið að stækka bankana heldur „meira eins og Írar – við fórum meira að segja og heimsóttum Írland og kíktum á þetta – og fleiri þjóðir hafa horft til, að reyna að bæta, stórbæta virðisaukandi þjónustu í landinu og þá erlenda fjárfestingu, sem kannski ekki síst fælist í því sem ég mundi kalla ytra lag fjármálakerfisins, þ.e. allt sem heitir ráðgjafar, endurskoðendur, lögfræðingar og annað slíkt sem vinna í kringum fjármálafyrirtækin“.339

Skiptir stærðin öllu máli? – Áhættusækni og stærð

Á síðustu árum hefur samkeppni fyrirtækja aukist verulega. Með skilvirkari hlutabréfamörkuðum, aukinni tækni og frelsi geta fjárfestar fært fjármuni milli fyrirtækja, milli landa og jafnvel heimshluta hratt og örugglega. Með virkum hlutabréfamarkaði hefur það færst í vöxt að almenningur fjárfesti sparifé sitt í hlutabréfum og fái góðan hagnað. Því hærri sem ávöxtun fyrirtækjanna er því meiri líkur eru á því að fólk fjárfesti í þeim. Þetta hefur leitt til vaxandi samkeppni fyrirtækja um fjárfesta sem aftur hefur leitt til enn meiri áherslu á hagnað en áður.340 „Fjármagnið er kvikt í landamæralausu umhverfi og leitar eins og vatnið að hentugasta farveginum.“341 Auknar kröfur eru gerðar um arðsemi og hvati til að fjárfesta í verkefnum tengdum samfélaginu með minni áherslu á hagnað minnkar.342

Ótrúlegur vöxtur einkenndi íslenskt viðskiptalíf á síðustu árum og nánast allt fram að bankahruni. Eins og sést á meðfylgjandi mynd stækka bankarnir fram undir ársbyrjun 2008 þegar loksins fer að hægja á. Vöxtur eða öllu heldur útþensla var kjörorð dagsins, ekki síst bankanna þriggja. Þar sem heimamarkaðurinn var lítill var vöxturinn fyrst og fremst mögulegur með því að fara inn á erlenda markaði.

Markmiðið var að vera stór og til þess þurfti bankinn einungis að fimmfaldast á fimm árum að mati stjórnarformannsins. Samkvæmt kenningunum er of mikill vöxtur fjármálastofnana hættumerki.343 Í Bandaríkjunum er litið til vaxtar innlánsstofnana þegar mat er lagt á áreiðanleika þeirra, það er þá sérstaklega gerð athugasemd ef innlánsstofnun vex meira en 25% á ári.344 Yfirlýsingar um fimmföldun á fimm árum kallaði því á að viðvörunarbjöllur hringdu, því mikill vöxtur er almennt talinn ávísun á hörmungar í bankastarfsemi. 345

En það vildu allir stækka og vaxa. Þegar FL Group keypti í AMR Corp., móðurfélagi American Airlines, eru hinir nýju hluthafar sagðir hafa fært forstjóra AMR Corp. þessi skilaboð: „Kauptu önnur flugfélög. Seldu allar verðmætu eignirnar. Stækkaðu brjálæðislega – okkur er sama hvernig, láttu hluti okkar bara vaxa og vaxa... “346 Að sumra mati var metnaður fyrst og fremst metinn í vexti.347

Mark Sismey-Durrant segir að greinileg breyting hafi orðið á Landsbankanum þegar hann var einkavæddur og vöxturinn aukinn. Aðspurður um það hvers vegna áherslan hafi verið svona mikil á vöxt í íslensku viðskiptalífi segist Sigurjón Þ. Árnason ekki vita það með vissu en bendir á að frá eigendunum hafi verið „gríðarleg pressa á að stækka“.348 Og sumir voru hugmyndaríkir. Fjármálakerfi heimsins fór í að búa til nýjar afurðir eins og skuldatryggingar og skuldabréfavafninga, sem juku hagnaðinn verulega en áttu líka eftir að hrinda fjármálakreppunni í Bandaríkjunum af stað.349

Sigurður Einarsson hefur sagt að í bankastarfsemi felist að taka áhættu, þeir sem séu ekki tilbúnir til að taka slíka áhættu eigi ekki að vera í bankastarfsemi. „Okkur hefur stundum verið legið á hálsi fyrir að taka áhættu, slík gagnrýni er þó á misskilningi byggð þar sem ekki er gerður greinarmunur á áhættu og fífldirfsku, sem sumir gagnrýnendur virðast vera að saka okkur um.“350 Trúin á að áhættunni hafi verið dreift tók völdin. Í viðauka með þessari skýrslu kemur einnig fram að sálfræðirannsóknir benda til að fólk eigi oft erfitt með að meta eigin áhættu, enda virðast þátttakendur á fjármálamarkaðnum hafa orðið næstum ónæmir fyrir þeirri áhættu sem þeir voru að taka.351 En Sigurður segir líka að ekki hafi komið nein skilaboð frá stjórnvöldum um að minnka.

Að elta hver annan í útrás

Orðræðan í kringum íslensku útrásina var oftar en ekki á þann veg að Íslendingar væru að fara nýjar leiðir í rekstri, drifnir áfram af frumkvöðlamenningu. Þeir kæmu auga á tækifæri sem aðrir sæju ekki og áherslan væri á sköpunarkraftinn og frumkvöðlasýn. Vitaskuld var íslenskum kaupsýslumönnum margt til lista lagt og þeir gripu margar gullgæsir, en staðreyndin var þó engu að síður sú að í stað þess að sækja á nýjar slóðir voru þeir oftar en ekki að feta troðnar. Hugmyndin um alþjóðavæðingu og fjármálamiðstöð varð ekki til hér á landi. Í þessum efnum var litið til annarra landa, einkum Evrópulanda eins og Írlands og Lúxemborgar. Í stað þess að sérstök þekking eða framsýni hafi hvatt áfram útrásardrauminn er eins víst að hvati hans hafi verið gamalkunnug íslensk vanmetakennd, eða eins og Hannes Smárason orðaði það í viðtali 2007: „Kannski er maður pínulítið að sýna umheiminum fram á það að við Íslendingar getum gert eitthvað.“352

Að mati Kaupþingsmanna leiddu þeir þá stefnu sem aðrir íslenskir bankar fylgdu. Þetta kemur meðal annars fram í ræðum Sigurðar Einarssonar og í skýrslum fyrir rannsóknarnefnd Alþingis. Hugmyndafræði þeirra var í anda Blue Ocean Strategy – „It is about growing demand and breaking away from the competition. The message is: „Don‘t compete with your rivals, make them irrelevant“. We have followed this strategy – „other financial companies in Iceland followed in our footstep.“353 Í þessum orðum kemur fram að Kaupþing hafi ekki raunverulega verið í samkeppni við hina íslensku bankana. Þeir töldu sig vera að sigla inn á ný og óþekkt markaðshöf. „Þegar ég sé eitthvað sem er of gott til að vera satt spyr ég hvers vegna,“ segir hátt settur stjórnandi í stórum erlendum banka. „Hvað eru þeir að gera betur en við? En staðreyndin er sú að í velgengni spyrja menn oft ekki erfiðra spurninga.“354

Þegar málin eru skoðuð kemur í ljós að allir íslensku bankarnir voru í raun að róa á sömu mið. Kaupþing skilgreindi sig sem fyrirtækja- og fasteignabanka. Hreiðar Már segir að hinir tveir bankarnir hafi ákveðið að fara sömu leið: „[Þ]að urðu sem sagt þrír bankar á Íslandi sem skilgreindu sig sem fyrirtækja- og fjárfestingabanka sem ætluðu í útrás til Evrópu. Ég hélt kannski að, kannski hefðum við getað þolað það ef við værum með einn banka sem væri í þessu og hinir hefðu sinnt einhverju öðru.“355

En það er erfitt að sjá að Kaupþing hafi verið langt á undan öðrum. Kaupþing var síðast til að fá lánshæfismat og Glitnir fór fyrst í skuldabréfaútgáfu. Þegar litið er til leiðtoganna í íslensku fjármálalífi má ekki á milli sjá. Landsbankinn reið á vaðið með erlenda innlánsreikninga undir nafninu Icesave, Kaupþing fylgdi í kjölfarið stuttu síðar með Edge-reikninga sína og Glitnir var að undirbúa sína reikninga. Þegar litið er til bankanna virtust þeir vera í harðri samkeppni – ekki síst í útlöndum. Íslensk fjármálafyrirtæki voru í útrás en heldur mikið á sama stað og þvældust þá hvert fyrir öðru.

Ármann Þorvaldsson lýsir því hvernig Kaupþing náði að bjóða í FIHbankann og æsilegu kapphlaupi þeirra við Landsbankann á síðustu metrunum. Kaupþingsmenn höfðu veður af áhuga Landsbankans fyrir hreina tilviljun eftir að þeirra tilboð hafði verið handsalað. Landsbankinn hafi síðan boðið betur sem varð til þess að Kaupþing hækkaði sitt boð um 1 milljarð danskra króna. Ármann telur að Landsbankinn hafi ekki vitað að hann væri að bjóða á móti Kaupþingi fyrr en endalokin voru skýr. Í bók Ármanns kemur þó ekki fram að Glitnir hafði þá þegar gert tilraun til að eignast FIH-bankann.356 Einn af ráðgjöfum hans í því ferli var John Quitter. Hann segir Bjarna Ármannsson ekki hafa haft stuðning stjórnarinnar þegar á reyndi. Hreiðar Már Sigurðsson segir að árið 2004 hafi markað ákveðin tímamót. „Það er það ár sem við tökum yfir FIH og við það verðum við stærsti banki landsins, langstærsti banki landsins og ég held að þá hafi hinum tveimur bönkunum fundist þeim vera ógnað, stöðu þeirra hérna innanlands væri ógnað svo mikið vegna þess hve við vorum orðnir stórir að þeir fara líka í útrás á sama tíma.“357

Enda fór það svo að Íslendingar buðu gjarnan hver á móti öðrum. „Þegar Íslendingar mættu til að bjóða í eignir yfirgáfu aðrir herbergið,“ segir John Quitter. „Það var ekki hægt að bjóða á móti Íslendingum. Verðmat þeirra var ekki raunsætt.“ Í sama streng tekur Mark Sismey-Durrant. Hann telur að það hafi verið almenn skoðun í Englandi að ekki þýddi að bjóða á móti Íslendingum og Danir voru sömu skoðunar.358

Í stað þess að opna nýjar lendur á erlendum mörkuðum voru íslenskir bankar og fyrirtæki komin í grimma samkeppni hvert við annað í útlöndum, auk þess að vera í samkeppni hér heima.

Allir í útrás – út um allar jarðir

Árið 2007 er „þenslan“ í algleymi, mikill völlur á íslenskum fjármálafyrirtækjum og viðskiptalífið allt á fleygiferð. Í raun má segja að Íslendingar séu á ferð og flugi um allan heim í leit að fjárfestingartækifærum. Líkamsræktarfyrirtæki, sælgætisfyrirtæki eða sjávarútvegsfyrirtæki; stór fyrirtæki eða lítil, bæði fyrirtæki með alþjóðlega reynslu og enga slíka reynslu huga að útrás. Kaupþing leitaði fyrir sér í Miðausturlöndum og forseti Íslands skrifaði nokkur bréf til að greiða götu þeirra. Dubai var vinsæll áningarstaður margra í íslensku viðskiptalífi. Glitnir opnaði í byrjun september starfsstöð í New York. Askar Capital fjárfesti í Indlandi og Hong Kong. Landsbankinn var líka í Hong Kong og raunar út um allan heim, eins og sést í fundargerð bankaráðsins um mitt sumar. Það á að leggja heiminn að fótum sér. Kaupþing var að auki að leggja í sína stærstu yfirtöku með kaupum á hollenska bankanum NIBC.

„Öll veröldin er leiksvið“

Stjórnendur Landsbankans hafa í nógu að snúast árið 2007 enda eru þeir með starfsemi eða með áform um að hefja starfsemi víða um heim. Á bankaráðsfundi 31. júlí er fjallað um stöðu erlendra verkefna undir 3. lið og verkefnin eru víða eins og eftirfarandi punktar úr fundargerðinni sýna:

1. Unnið er að kaupum á breska verðbréfafyrirtækinu Bridgewell og stefnt að yfirtöku á félaginu 9. ágúst.
2. Irish Nationwide Building Society í Dublin Írlandi. Verið er að ræða möguleika á að leggja inn kauptilboð í félagið.
3. Fjallað um Nationwide International Limited, á eyjunni Mön. Þetta er hrein innlánsstofnun sem Landsbankinn hefur áhuga á.
4. Finaholding Group, /Project Moxley /Commercial acceptances í Bretlandi. Hugleiðingar um að kaupa þetta litla félag sem myndi henta vel sem samstarfsaðili með Heritable bank.
5. Stofnun útibús Landsbankans í Finnlandi er í b[í]gerð í ágúst/september og hefur 10 manna teymi verið ráðið.
6. Stofnun útibús Landsbankans í New York. Umsókn hefur verið skilað inn. Leigð hefur verið 34. Hæðin á 600 Lexington Av. og útibússtjóri ráðinn og ráðið 6 manna teymi.
7. Fixed income desk í London. Ráðið hefur verið 5 manna teymi til að stjórna hluta alþjóðlegrar fjárfestingarmöppu Landsbankans í skuldabréfum.
8. Umboðsskrifstofa og síðar útibú í Hong Kong. Umsóknarferli um starfsleyfi er vel á veg komið og forstöðumaður ráðinn. Starfsemi á að hefjast í september.
9. Innlán í Hollandi. Unnið að opnun Icesave í Hollandi. #Landsbankinn í Kanada. Unnið er að undirbúning opnunar útibús í Halifax í Kanada
10. Landsbanki á Guernsey. Þar er um innlánsstarfsemi að ræða og verið að vinna að þróun þjónustunnar, skipulagi og markaðssetningu.
11. Suður-Afríka, Jóhannesarborg. Til skoðunar að stofna dótturfélag í Suður-Afríku, Jóhannesarborg sem stundi miðlun skuldabréf[a] í skuldabréfakauphöll Suður-Afríku.
12. Aforge í Frakklandi. „Reynt er að ráða lykilmenn frá þeim en það er miklu ódýrara en að kaupa fyrirtækið.
13. Einkabankaþjónusta í Sviss. Hugmyndir uppi um hvort hægt er að koma á einkabankaþjónustu í Sviss í nafni Landsbankans.

Fundargerð nr. 1945, 31. júlí 2007.

Mark Sismey-Durrant, bankastjóri Heritable-bankans, segir að það hafi verið greinileg samkeppni milli Kaupþings og Landsbankans, bankarnir hafi oft boðið á móti hvor öðrum og oftar hafi Kaupþing haft yfirhöndina: „Ég sagði stundum í gríni að það hlyti að vera að Kaupþing hleraði hjá okkur.“ Mark segist hafa ráðið sínu fólki frá þessu kapphlaupi en eigendum hafi ekki fundist bankinn fara nógu hratt fram. „Sumarið 2008 hitti ég Steinþór Baldursson sem sýndi mér kort með flöggum Landsbankans út um allt. Ég sagði við hann: Þú hefur sýnt mér kort með heimsyfirráðum en hver er tilgangurinn? Hvað áttu við? spurði hann á móti. Og ég spurði: Hvernig á að nota þessa fjármuni? Þetta er góð spurning, svaraði hann – og sagðist ekki vita hvort þeim væri ljóst hvert markmiðið væri með þessu öllu.“359

Mark Sismey-Durrant kynnti yfirstjórninni hugmyndina um Icesave sem síðan var opnað í Englandi 2006, eins og hvert mannsbarn þekkir. „Þeir kynntu Icesave opinberlega án þess að spyrja okkur hve langan tíma tæki að koma verkefninu af stað.“ Mark segir að reikningarnir hafi strax fengið mjög góðar viðtökur en hann hafi ekki vitað hvernig farið hafi verið með innlánin. Síðan opnaði Kaupþing Edge-reikninga sína með mun betri kjörum. Þeir voru því komnir í samkeppni um vexti og Sigurjón fór um alla Evrópu til að undirbúa stofnun reikninga þar.360

Mikil umsvif krefjast mikillar yfirlegu og spurningin vaknar hvort stjórnendur hafi í raun getað haft mikla yfirsýn yfir starfsemina. „Fyrir mér eru gæði stjórnunar og vandaðir starfshættir það sem öllu máli skiptir,“ segir Mark Sismey-Durrant. Hann leggur áherslu á að fjölþjóðleg fyrirtæki verði að haga sér sem slík með vönduðum stjórnarháttum, en talsvert hafi skort á það hjá Landsbankanum.361 John Quitter segist hafa haft viðskiptavin árið 2007 sem hafi haft áhuga á að kaupa finnska bankann FIM sem var þá í eigu Glitnis. Hann hafi haft samband við Lárus en hann ekki komist í málið. Þegar síðan bankinn var við það að komast í þrot og varð að losna við eignir skoðaði John FIM aftur. „Þá kom í ljós að Glitnir hafði ekkert gert við hann eða reynt að sameina hann samstæðunni. En auðvitað voru erfiðir tímar.“362